インサイドセールスを推進していくにあたり、フィールドセールス（いわゆる営業。以下は営業とする）との連携は必須です。というか、営業が最終的にクロージング（受注）出来ないとインサイドセールスの活動の意味は全くありません。 ですから、インサイドセールスと営業は緊密に連携し、価値観（会社にとって重要なのは顧客から受注することである）を共有し、お互いの役割をもって協力していかなければなりません。これがインサイドセールスを活用して成果を残す（つまり売上を上げる）ためのキーポイントです。
しかしながら営業がインサイドセールスをうまく活用出来ず、両者の間に距離が出来てしまう事があります。私はその原因は営業側のちょっとした行動・態度にある事が多いと考えています。
例えば、
インサイドセールスがリードナーチャリングで「商談になり得る」と判断し、そのリードを営業側に引き渡したが、フィールドサポートが訪問して話を聞いたところ、確定した案件ではなかったといったケース。（＝すぐ商談になる話ではなかった）この時、営業担当者が「確実に商談化したリードをエスカレーションして欲しい」といった態度や言動をしてしまう。
インサイドセールスがナーチャリング後にエスカレーションし、営業が受注したにも関わらずインサイドセールス側にフィードバックをしない。あるいは商談中の場合、その現状ステイタスについてなんの報告もしない。
インサイドセールスが長期間のナーチャリングを経てようやく商談化したリードを営業にエスカレーションしたが、営業が「今目の前の案件で忙しいから今振られても困る」といった言動・態度をしてしまう。
インサイドセールスがリードと会話をして、「見積のお願いをしたいので、営業の方からX月X日 X:XXに改めて営業から電話して」とリクエストされたため、営業にエスカレーションしたが、営業が他の業務を優先し、その日時に連絡を取らない。
営業は日々目の前の顧客への対応がありますし常に数字を追っているので上記のような態度や言動をしてしまう気持ちは分かります。しかし、これまで時間の割けなかったリードナーチャリングをインサイドセールスが実施し、それが1年後、2年後の自分の営業成績につながってくる事を考えれば、むしろありがたいと思うべきなのです。上記のような態度・言動を取ることで、インサイドセールス側のモチベーションも下がるため得策ではありません。
営業は改めて、新たな商談を生み出す事がいかに貴重であるか、そしてインサイドセールスからエスカレーションされてきた案件はいかに営業がスムースに営業活動や商談が行えるものであるか、という事を認識しなければなりません。
営業側を少し悪者にした書き方をしてしまいましたが、インサイドセールス側もナーチャリング時のヒアリング能力を高め、商談の可能性が高いリードをエスカレーション出来るようにする研修や振り返りの継続が必要です。営業側から見て「美味しいリード」と思わせるようになればしめたものです。
組織の観点から言うと、できれば営業とインサイドセールスの両方を統括するマネージャーは両方の立場が分かり、かつ影響を及ぼす事の出来る人間一人を設置するのが望ましいと言えます。そして両サイドのコミュニケーションの橋渡し役、調整役を担うとともに営業の状況を把握した上で、今インサイドセールスの架電をすべき時期なのか、などの判断をしていくと連携がうまくいきます。
また、毎月インサイドセールスでアプローチしたリードの状況を集計してインサイドセールス担当者と営業担当者で共有する機会を設け、そこで両サイドでの意見交換・情報交換をしていく事も忘れてはいけません。
最後に、おまけですがインサイドセールスと営業は出来れば違う部屋で執務するのが良いでしょう。理由は書きませんが、知りたい方は是非この文章の下のお問い合わせフォームからお問い合わせください。